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실제로 재고는 공급망 사슬(Supply Chain)의 활력소(Life-blood) 역할을 하고 있고, 기업들은 재고를 지님으로써 더 많은 것들을 얻을 수 있다. 일반적으로 재고를 보유함으로써 얻는 장점들은 다음과 같이 크게 세가지로 정리할 수 있다. 첫째는 재고를 보유함으로써 언제 얼마만큼 있을지 모르는 고객의 요구를 빠르고 효과적으로 만족시킴으로써 고객 서비스를 향상시킬 수 있다는 점을 들 수 있다. 둘째는 재고가 수요예측 에러를 포함한 수요의 변동성과 생산 수율 등에 의한 공급의 변동성 등 불확실성에 대한 대응을 위한 Buffer로서의 의미를 자질 수 있다는 점이고, 셋째는 구매와 생산의 비용절감 관점에서 - 구매 시 더 큰 volume으로 구매하는 것이 더 많은 discount를 받을 수 있음 - 재고를 보유함으로써 효율성을 얻을 수 있는 것이다.
이렇듯 불확실한 고객의 요구를 보다 완벽하고 효과적으로 충족시키기 위해서는 공급망 사슬 어딘가에 어떤 형태로든 재고를 유지해야만 할 필요가 있는 것이다. 다만 여기서 문제가 되는 것은 얼마만큼의 재고를 어떤 형태로 어디에 유지해야만 하는가, 즉 “어떻게 재고를 공급망 사슬의 목적에 맞도록 최적화할 수 있을까?”라는 것이 진짜 이슈인 것이다. 최적화된 재고 이상의 부분은 무조건 과도한 부분으로 바람직하지 않은 낭비가 되는 것이다. 따라서 본 기고에서는 위의 질문에 대한 답이 될 수 있는 좋은 재고를 늘리고 나쁜 재고를 없애서 재고에 대한 효과적인 투자를 보장할 수 있도록 하는 재고 최적화 관리기법에 대해서 논의를 할 것이다. 

재고 최적화란 무엇인가? 우선 재고 최적화의 정의로부터 시작해보기로 하자. 재고 최적화(Inventory Optimization)란 어떤 재고를 어떤 위치에 어떤 형태로 얼마만큼 보유해야만 하는가라는 것을 결정하기 위한 프로세스와, 선진사례들, 그리고 그것을 뒷받침하기 위한 Software 기술들을 총칭하는 것이다. i2 는 지난 수년 동안 각 Industry 의 Leader 들과 같이 일한 경험들을 바탕으로 그들이 어떻게 재고를 최적화 할 수 있었는지, 즉 world class 수준의 재고관리라 정의할 수 있는 기본적인 전략 4가지를 다음과 같이 파악했다. 각 전략의 세부사항들을 실제 기업에 적용된 사례들과 함께 살펴보도록 하자.

1. Optimized Segmentation
재고 최적화 노력은 각 기업들이 그들 자신의 공급망을 분석해서 서로 다른 종류의 재고들을 위해 필요로 하는 서로 다른 종류의 재고 관리기법을 이해하는 것으로부터 출발한다. 전체 결과의 80% 는 전체 원인 중 20% 에서 비롯됐다는 파레토의 법칙을 굳이 언급하지 않더라도 실제로 일부 제품의 매출이 전체 판매매출의 대다수를 차지하고 있고, 일부 거래선의 매출이 전체 판매매출의 대다수를 차지하고 있는 것이다. 이렇듯 각 기업들의 구매 Pattern 과 그들이 기대하는 고객 서비스 수준 등을 분석 및 분류해서 그들의 요구사항에 맞도록 재고관리 전략을 운영함으로써 재고감축과 공급망 비용을 줄임과 동시에 고객 서비스를 향상시키는 것을 최적화된 분류(Optimized Segmentation)이라고 한다.

Fairchild Semiconductor社는 고객의 다양성과 제품 판매량 및 수익성에 따라 다음과 같이 그들의 공급망 운영전략을 크게 4가지로 정의함으로써 공급망의 효율성을 높였다.([그림 1] 참조) 

예를 들면, 전체 4사분면 중 오른쪽 위에 위치한 많은 고객에게 많은 량이 팔리는 제품군들의 경우는 완제품 형태로 재고를 유지함으로써 고객의 요구에 신속하게 대응해서 시장점유율 향상을 목표로 하는 반면, 왼쪽 아래에 위치한 적은 고객에게 소량이 팔리는 제품군들의 경우는 재고를 원재료 형태로 유지하고 고객의 주문이 올 경우에만 생산하는 BTO (Build-To-Order) 방식을 취함으로써 전체 공급망의 운영이 그들의 비즈니스 목적에 부합되도록 하고 있는 것이다.

2. Optimized Postponement
적절한 제품에 대한 Segmentation 전략에 이어 다음으로 중요한 것은 공급망의 어느 부분에 어떤 형태의 재고를 보유해야만 할 것인가라는 지연(Postponement) 이라는 전략이다. 즉 고객의 요구에 대응하기 위해서 재고를 완제품 형태로 유지할 것인가, 재공품, 또는 원자재 형태로 유지할 것인가라는 부분인데 이는 어떤 운영 형태를 선택하더라도 - 예를 들면 재고를 재공품의 형태로 유지하면 고객 요구에 대한 Flexibility 는 향상되나 고객 요구에 대한 신속한 대응력은 떨어짐 - tradeoff가 존재하기 때문에 이런 전략들을 적절하게 혼용해서 각 기업들이 추구하는 비즈니스 목적에 맞도록 최적화된 지연전략 (Optimized Postponement)을 적용하는 것이 필요하다. 다음은 3개의 기업에서 그들의 시장상황 및 비즈니스 목적에 맞도록 최적화된 지연전략을 정의하고 그에 대한 운영 결과를 보여주는 사례이다.([그림 2] 참조)

A社는 그들이 보유하고 있는 막대한 재고 유지 비용을 절감하는 것이 가장 큰 목적이었다. 그들은 완제품형태로 보유하고 있던 재고를 재공의 형태로 유지하도록 옮김으로써 지연과 위험의 분산(Risk pooling)을 장점을 최대한 살려서 고객에 대한 서비스 레벨은 그대로 유지하면서 보유하고 있는 재고를 63% 나 줄일 수 있었다. 반면에 C社는 재공의 형태로 유지되고 있는 재고를 고객에게 더 가까운 완제품의 형태로 옮김으로써 전체 재고량은 14%를 줄이면서도 시장점유율을 늘릴 수 가 있었다.

3. Optimized Inventory Levels
일단 각 기업의 목적에 맞도록 제품에 대한 최적화된 Segmentation 과 지연(Postponement) 전략이 정의되었으면 공급망 각각의 지점에 얼마만큼의 재고를 놓아야 하는가에 대한 정의가 되어야 한다. 얼마만큼의 재고를 유지하는 것이 최적화된 재고인가라는 것은 결국 서비스 레벨과 재고 비용간의 tradeoff 의 문제로 귀결되는데, 이들간의 tradeoff 관계는 고객별로 다른 서비스 레벨, 제품별로 상이한 소요시간과 비용, 고객 요구의 변동성 및 공급업체를 포함한 공급의 변동성 등 다양한 변수들에 의해서 가장 간단한 수준의 공급망이라고 할 지라도 상상할 수 없을 정도로 복잡하기 때문에, 어떻게 하면 고객들간의 서비스 레벨의 균형을 맞출 수 있는지 세밀한 의사결정을 필요로 한다.
그렇다면 world class 기업들은 이와 같은 제한된 공급상황에서 어떻게 재고목표치를 운영함으로써 고객 서비스 레벨을 만족시키고 있는가? 그들은 고객에 대한 서비스 레벨을 유지하기 위해서 각 제품들에 대해서 공급망 각 지점에서 단일한 재고 수준을 정의해서 유지, 관리하지 않는다. 대신 다음의 그림과 같이 다중의 재고 목표치를 정의해서 운영하고 있다. ([그림 3] 참조)

즉 공급망 각 지점에 서비스 레벨에 따라서 얼마만큼의 재고를 유지해야 한다는 것을 정의해 놓고 그때그때 상황에 맞도록 운영한다는 것이다.

4. Continuous Learning for process improvement
일단 제품에 대한 구조적인 Segmentation 전략과 그에 따른 지연전략, 그리고 각 그룹에 대한 최적화된 재고목표치가 잘 정의되고 나면, 정의된 전략이 실제 공급망 에서 정말로 효율적으로 운영될 수 있는 가에 대해 실제 운영결과 (actual performance)와 비교해서 주기적으로 검증하는 절차가 필요하다. 

이와 같은 검증 작업의 결과는 다시 처음의 분석단계로 반영됨으로써 재고 최적화가 단순한 결과 위주의 단방향 프로세스가 아니라 실행으로까지 연계 될 수 있는 진정한 Closed-loop 프로세스([그림 4] 참조)를 형성해서 계획을 수행하는 Planner 가 재고관리 프로세스에 대한 이해를 점진적으로 향상시켜주는 역할을 하며, 이를 통해서 각 기업의 공급망 운영에 실질적인 가치를 제공할 수 있는 역할을 한다.