이번호에서는 어떤 기업의(A기업) 사례를 들어 말씀 드리겠습니다. 우선 제가 A사에 말씀드리고 싶은 것은 SCM이 잘 구축 및 유지되고 있었다면 ‘충분히 예방 가능한 이슈’였다는 점에서 다소 안타깝게 생각합니다.

A사에 최근 이슈가 있었습니다. 이슈는 OEM 유지 중인 협력사에서 원재료/부자재 폐기 소요가 발생했고, 총 금액은 XX,XXX,XXX원 (VAT별도)입니다.

A사의 경우 ‘소 잃고 외양간 고치는 식’의 이슈가 자주 발생하는 편입니다. 왜 ‘소 잃고 외양간 고치는 식’의 이슈가 자주 발생할까요? 왜 탐색형/설정형 관점에서 예방이 되지 않고 재발 될까요?

여러 원인들이 있지만, 가장 큰 이유를 꼽으라면 실시간 변화되는 환경을 고려한 ①전체 최적화 관점에서 운영전략 정립 미흡, ②운영 전략을 기반으로 구체적인 운영 기준 정립 미흡, ③운영 기준에 따른 R&R과 Business Rhythm(육하 원칙 기반)의 정립 및 연결 등이 미흡하기 때문입니다. 따라서 A사에서 OEM 유지중인 협력사에 원재료/부자재 폐기 소요가 발생한 원인은 A사가 OEM 협력사에 대한 운영 전략과 기준이 모호하며 A사에 OEM 협력사를 관리하는 내부 프로세스, 즉, R&R과 Business Rhythm(육하 원칙 기반)등 또한 모호하기 때문입니다.

A사의 Supply Chain 프로세스는 크게 3가지 분야로 나뉩니다. ① 원재료(원부자재) 및 상품 조달 관련 프로세스, ② A사 내부(생산, 품질, 물류 등) 프로세스, ③ 영업, 마케팅, 물류 등의 고객 관련 프로세스입니다.

이중에서 원재료(원부자재)와 상품 조달 관련 프로세스에 대해 이야기하겠습니다. 원재료(원부자재)와 상품 관련 협력사는(OEM) A사와 회사는 다르지만 A사에서 OEM 협력사에 대한 운영 전략과 기준을 정립하고 이를 세세하게 관리하기 위한 R&R과 Business Rhythm(6하 원칙 기반)을 정립해야 합니다. 그리고 운영전략과 운영기준을 기반으로 수시 OEM 협력사를 확인해야 하며 AAR(After Action Review)을 통해 OEM협력사를 평가하고 A사와 같이 할 수 없다고 판단되면 다른 OEM 협력사를 찾아 적극적인 상생 노력을 해야 합니다.

상기의 내용을 이행하기 위해서는 우선 구매팀과 SCM팀 간에 R&R을 명확하게 정립하고 R&R을 기반으로 Task와 Activity을 세세하게 구분하여 Business Rhythm(육하 원칙 기반)또한 잘 연결해야 합니다.

A사가 OEM 협력사와 SCM을 함에 있어 운영 전략과 운영 기준을 정립하여 이를 기반으로 R&R을 정립하고 Business Rhythm을 정립해야 하는 분야는 다음과 같습니다.

1. 수요예측과(중장기 L/T이 소요되는 원료나 설비 대비) 수요계획을 OEM 협력사에 적기에 신뢰성 있게 전달하는 프로세스

2. 수요예측과 수요계획을 OEM 협력사에 전달했지만 변동 가능성을 지속 검토하며 협력사와 지속 협업(Rolling)하는 프로세스

3. OEM 협력사의 경영 능력, 생산 Capa(인력 및 설비), 생산 L/T, 보관 Capa, 품질 유지 상태 등을 확인하고 미흡한 분야에 대해서는 시정을 요구하며 후속조치 상태를 점검하는 프로세스

4. OEM 협력사가 제시하는 비용의 합리성(적절성)을 실시간 검토하는 프로세스(변화되는 환경과 유사 업체 및 시장 상황 등을 고려)

5. A사에서 OEM 협력사에 적기 신뢰성 있게 제공해야 하는 데이터 수와 종류, OEM 협력사에서 A사에 적기 신뢰성 있게 제공해야 하는 데이터 수와 종류를 정립하고 A사와 OEM 협력사 간 데이터 전달 시기(정례화, 의무화)와 전달 방식(구두와 유선 최소화 → 문서화 & 전산화)을 정립하고 유지하는 프로세스

6. 포장재와 내용물, 성분 등의 변경 요소(MOC 대상 : Management Of Change) 관련 이슈들에 대해적기 전달 및 후속조치 상태를 확인하는 프로세스

7. OEM 협력사가 요구하는 MOQ(Minimum Order Quantity)수량에 대해 A사 Supply Chain에 보다 유리한 방향으로 실시간 정립하는 프로세스(물량 비중, 물류 조건 등 OEM 협력사와 긍정적으로 이야기할 수 있는 방향을 지속 모색하면서 정립)

8. OEM 협력사 밑에 1차 & 2차 & 3차 협력사가 있다면 OEM 협력사가 1차, 2차, 3차 협력사를 어떻게 관리하고 있는지에 대해 확인해야 하며 미흡 분야에 대해 시정 요구, 후속조치 상태를 점검하는 프로세스

9. OEM 협력사가 원자재(원부자재)와 상품을 공급받는 프로세스를 확인하고 미흡분야에 대해 시정 요구하며 후속조치 상태를 점검하는 프로세스.

10. 다양한 OEM 협력사를 발굴하고 상생을 유도하는 프로세스

11. 이슈와 문제 발생 시(OEM 협력사 이슈 및 문제) A사 담당자가 OEM 협력사 담당자와 구두나 유선에 의해 이야기하고 종결하는 것이 아니라 A사 대표이사의 직인이 있는 공문으로 진행하는 프로세스(어느 정도 이슈까지 할 것인지 정립 필요)

12. OEM 협력사 평가 프로세스, 평가 결과를 기반으로 OEM 협력사를 변경 검토하는 프로세스

A사의 SCM이 안정화되기 위해서는 A사 뿐만 아니라 OEM(원재료 및 상품) 협력사의 SCM 수준 또한 높아야 합니다. 따라서 A사는 반드시 OEM협력사 관리 프로세스를 구축하고 올바른 방향과 속도로 유지해야 합니다. 그리고 OEM 협력사들의 주된 희망 사항은 매출과 이익 증대이지만 SCM 능력 향상 또한 희망합니다. 따라서 A사와 거래를 하면 동반성장 과정에서 협력사 본인들의 SCM 수준 또한 향상될 수 있다는 부분이 실제 발생하고 이러한 내용이 널리 알려지게 된다면 많은 OEM 협력사들이 A사와 거래를 유지하고 싶어할 것이고 A사는 이 부분을 또 하나의 경쟁력으로 가지고 갈 수도 있습니다.