백봉아 LG CNS 컨설팅부문 BPM팀장 / 선임컨설턴트 bonnybaik@lgcns.com

세계적인 경기 불황, 환율 불안, 중국 경제의 급부상 등 Business 환경은 더욱 급격하고 있으며, 기업들은 원가를 절감하는 동시에 품질을 강화해야 하는 이중고를 겪고 있다.  어려운 여건 하에서도 이미 국경을 초월한 경쟁 환경은 기업들에게 외형의 성장과 더불어 기업간 경계를 넘어선 협업체계, Global 아웃소싱 등 새로운 경영 방식을 요구 하고 있다. 더 이상 과거의 조직 운영과 업무 수행 방식으로는 환경 변화에 적응하는 것이 힘들어 지게 됐다.
이러한 어려움에 직면해 있는 기업들에게 Global 수준의 업무 경쟁력과 효율성을 확보하는 것은 매우 중요한 문제이며, 기업들은 좀더 효율적이고 성과 위주의 업무 방식에 대한 해결책을 찾고 있고 이에 대한 대안으로 가장 주목을 받고 있는 것이 바로 BPM이다.  국내에서는 대기업을 중심으로 BPM의 도입이 진행되고 있으며, BPM의 적용을 적극적으로 검토하는 기업들도 꾸준히 증가하고 있는 추세이다.
그러나 아직 많은 기업들이 BPM을 도입하는데 있어서 적용 영역, 필요성, 효과 등에 있어서 상당히 혼란을 느끼는 부분들도 있다. 이는 BPM을 적용하려는 명확한 목적이나 Initiative가 도출되지 않은 상태에서 하나의 애플리케이션으로 BPM을 검토하거나 업체별로 다양한 기능을 가진 BPM 솔루션들을 접하면서 BPM의 추진 이미지나 Business 효용성에 대해 확신을 가지기 어려운 경우가 많기 때문이다
따라서 BPM의 도입을 검토하는 기업은 또 하나의 IT솔루션을 바라보는 관점이 아니라, 기업 경쟁력 극대화 차원에서 업무 Process를 가시화 하여 지속적으로 관리하고 최적화하려는 하려는 Process의 혁신 활동으로 BPM을 바라보아야 한다.

*BPM 접근 전략

혁신 활동의 관점에서 BPM의 접근 전략은 <그림1>과 같이 크게 두 가지로 구분할 수 있다.  우선 Top-down 관점에서 BPM을 활용하여 업무를 혁신하고 개선하여 기업 경쟁력을 확보하려는 공감대가 경영진을 포함하여 전사적으로 형성하는 것이다. Process를 자산화 하는 관점은 업무 Process의 표준화와 최적화의 전략적 가치에 대한 인식이 있어야 가능한 일이기 때문이다.  따라서 초기에 Process 관리에 대한 Vision을 수립하고 명확한 추진 전략 및 가치를 도출하는 일은 무엇보다도 중요하다고 볼 수 있다.
기업이 속한 Industry, 각각의 경영 현안, 문화, 조직 역량 등에 따라 BPM이 추진되는 모습은 차이가 있을 수 있으므로, 이 단계에서 자사의 To-be Image를 잘 설계 하도록 해야한다.
다음은 Bottom-up 측면에서 업무 Process에 BPM을 순차적으로 적용해 가는 부분이다. 적용 대상 Process를 선정한 후에는 객관적인 Process 분석과 함께 BPM의 관점에서 현 상황을 개선하여 실제 업무에 반영하려는 노력이 우선되어야 한다.  Process를 힘들게 가시화 하고 개선기회를 포착한 후에도 실제 업무 상황과 동기화 시키지 않는다면 아무 소용이 없을 것이다. BPM을 구현하는 솔루션인 BPMS(Business Process Management System)는 개선에 대한 의지 및 구체적인 산출물을 현장에서 바로 실행할 수 있도록 해준다. 실행을 강제하거나 개선 결과를 즉각적으로 확인하게 해주는 BPMS로 인해 BPM은  기존의 BPR(Business Process Reengineering) 등의 Process 혁신 활동과 차별화 된다라고 할 수 있다.

[그림 1] BPM 추진 전략

*BPM 추진의 7단계

기업은 BPM을 추진하는 과정에서 <그림2>와 같이 7개의 주요한 마일스톤을 만나게 된다.
먼저 첫번째는 BPM Visioning을 실시하는 단계이다.  자사의 BPM 추진 방향성과 추진 범위를 결정하며, 목표 수준을 설정하게 된다.  그 다음은 마스터플랜을 수립하는 단계로, BPM의 적용 범위, 대상 Process 등을 선정한다. 이때 BPM의 적용 효과성 및 용이성을 고려한 적정한 선정기준이 고려되어야 한다.  선정된 Process는 개선기회를 토대로 Modeling을 거치게 되며 이때 Process 성과나 모니터링을 위한 KPI를 비롯하여, 업무Manual, 인적자원, Policy 등 업무와 관련된 다양한 Resource 들을 정의하게 된다. 이 과정은 대상 Process를 전사적으로 정의할 것인가 또는 핵심업무, 조직 단위로 확산해갈 것인가에 따라 소요 기간이 상당히 달라질 수 있다.
이 단계까지 오면 BPM의 적용범위, 필요한 업무 요건, 기능 요건들이 대략적으로 정의되므로 이제 적정한 BPMS 솔루션을 선정해야 한다.  물론 Process의 Modeling을 BPMS를 이용할 경우에는 Master Plan수립 단계에서 솔루션 선정을 먼저할 수도 있다. BPMS는 각 솔루션 업체마다 구성 기능, 강점, 제품 군 등에 많은 차이가 있으므로  BPM의 추진 전략 및 활용 방안에 부합하는 최적의 솔루션을 선정할 수 있어야 하며, 기존의 Legacy System 등과의 연동성 여부도 검증이 되어야 한다.
다음은 Pilot 단계이다. BPM은 지속적인 혁신 과정이므로 Pilot Project로 일부 Process에 선적용 함으로써 성공체험 이후 현업의 자발적인 참여로 확산해가는 전략이 필요하다.  Pilot 대상 Process는 단기간 내 성과를 내는 것이 용이한 Process가 적당하며, 이를 통해 솔루션의 기술적 용이성을 검증해 볼 수 있다. Pilot의 결과물은 이후 확산단계에서 적극적으로 활용될 수 있으며, 이때 변화 관리 및 각 조직의 BPM 추진 상황에 대한 Governance 체계를 확고히 갖추어야 한다.
다음은 BPM의 고도화 단계로 BPM으로 인한 Process 개선 활동이 안정화되면서 Process의 KPI를 전사적인 KPI와 연계하여 Process의 개선 성과를 조직의 목표와 연계하여 실질적인 성과를 창출해가는 단계라 볼 수 있다. 매출, 수익성 등의 개선으로 가시화되는 성과는 BPM으로 인한 혁신을 더욱 가속화 시킬 수 있으며, 혁신을 지속하는 동기 부여로 결국 BPM이 원래 추구하고자 했던 끊임없는 혁신을 통한 기업의 경쟁력 극대화가 가능해 지는 것이다.

[그림 2] BPM 추진 단계

*BPM 추진의 교훈

BPM을 먼저 추진한 기업들은 모든 선도자들이 그러하듯이 많은 시행착오를 겪었으며, 이를 바탕으로 앞으로 BPM을 도입할 기업들은 다음과 같은 사항들을 유념할 필요가 있다. 
첫째, 경영진의 적극적인 추진의사 및 Sponsorship을 확보하는 것이 중요하다. 혁신의 도구로써 BPM에 대한 인식 없이, 단순히 애플리케이션 차원에서 BPMS를 검토하는 것으로는 BPM으로 인한 지속적인 성과를 창출하기 매우 어려우며, 현업의 적극적인 협조를 기대하기 어렵다.
둘째, 여러 조직에 걸친 업무의 Ownership 문제, 현 Process의 변경, 기존 시스템이나 개인 업무 안으로 숨어 있던, Process를 드러내는 부분들에 대한 구성원들의 반발에 대한 변화 관리 부분이다. 따라서 IT부서 등 주관 부서에 의해 수행되는 Pilot의 성공체험을 현업들과 충분히 공유하고 지속적인 교육을 통해 현업의 적극적인 참여를 유도해야 한다.
셋째, 도입효과, 성과 측정에 대한 기준들을 포함하여 목표의 설정이 명확해야 한다.  명확한 목표 인식하에 전략수립부터, Pilot, 확산까지 순차적으로 진행해가는 이행전략이 필요하다.  마지막으로 기술의 성숙도에 대한 고려이다.  BPMS 전문 업체들의 기술 수준 및 솔루션의 특성을 잘 이해하여 우리 기업에 맞는 솔루션을 선택하는 것이 중요하다.
마지막으로, 혁신의 과정에서 우리가 바뀌어야 한다고 생각하는 것들을 직접 실행하도록 해주는 것이 바로 BPM이다. 이 BPM을 통해 외부의 위협에 능동적으로 대응하는 체질적인 경쟁력을 가진 기업으로 변모는 이제 선택이 아닌 향후 5년 후를 바라보는 생존의 문제로 고려될 필요가 있다.