[기획시리즈] 2018 Fair & Valuable Logistics 4.
생산성은 생산 활동에 투입된 각각의 생산요소가 얼마나 많은 부가가치를 창출하였는가를 말해주는 지표이다. 노동생산성은 투입된 노동량 대비 부가가치 생산액을, 자본생산성은 자본량 대비 부가가치 생산액을 의미한다. 부가가치는 기업이 생산원가를 제외하고 새롭게 창출해 낸 가치를 말하며, 구체적으로는 이윤, 임금, 세금, 감가상각액 등이 포함된다. 생산성은 투입되는 생산요소의 상대적 희소성에 영향을 받는다. 자본에 비해 노동이 희소한 선진국에서는 노동생산성이 상대적으로 높다. 반면 개도국에서는 희소한 자본재보다는 풍부한 노동력을 상대적으로 많이 투입하기 때문에 노동생산성이 낮고 자본생산성이 높게 나타난다. 즉, 노동생산성은 자본 등 기타 생산요소의 투입량에 영향을 받기 때문에 일률적인 생산성 수준을 평가하는 지표로 활용하기 어렵다. 이런 문제를 해결하기 위해 개별적 생산요소가 아닌 투입된 모든 생산요소의 합계 대비 부가가치생산액을 측정하는 개념인 총 요소 생산성을 생각할 수 있다. 총 요소 생산성은 ‘부가가치/(자본 + 노동)’으로 정의할 수 있다. 하지만 각각의 측정 단위가 다른 자본과 노동의 투입량을 합산하기 때문에 총 요소 생산성을 객관적으로 측정하기는 어렵다.
물류에서의 생산성 관리 체계
물류생산성에 가장 큰 영향을 미치는 요인들은 IT, 설비(자동화), Process, 작업자 숙련도라고 생각한다. 이러한 요인의 수준에 따라 人時당 업무처리량이 달라지고, 물류기업의 이익과 화주고객의 비용절감에도 영향을 끼치게 된다. 따라서 물류생산성의 관리는 화주기업만의 역할도 아니고 물류기업만의 역할도 아닌, 공동의 관리 목표인 것이다. 물류산업은 운송, 보관, 하역, 포장, IT, 설비 등 다양한 산업분야와 각 산업 내에서도 다양한 업무 기능을 가지고 있기 때문에 일률적인 수준을 평가하는 것은 현실적으로 불가능 하다고 말할 정도로 어렵다. 따라서 각각의 물류기능별 업무에 적합한 생산성 평가 지표를 만들어 최대한 객관화하여 측정할 수밖에 없다. 요즘 물류업계에서 가장 많이 활용하는 평가지표는 핵심성과지표(KPI, Key Performance Indicator)라는 목표관리를 위해 물류생산성을 측정하고 평가하는 것이다.
물류생산성 향상을 위한 물류IT
얼마 전 물류센터의 상반기 실적 분석을 하면서 겪은 일이다. 특정 화주고객사에 대한 3PL 물류서비스의 영업이익이 적자라고 나왔다. 분석 결과 적자의 가장 큰 원인은 O.P 인력의 과다 투입. 계약된 인원보다 많은 인원이 투입되어 업무를 하고 있었으며, 그 원인은 고객사의 ERP에서 주문정보(출고예정정보)를 엑셀로 다운로드 받아 당사 WMS에 업로드 하는데 너무 많은 시간과 작업 공수가 들고 있는 것이었다. 화주 고객사의 ERP에서 주문을 다운 받기 위해 너무 복잡하게 구성되어 있고(예를 들어, WMS 업로드 하는 항목 외 너무 많은 항목을 동시에 다운로드 되며, 몇 개의 조회화면 자료를 다운로드 받아야 됨), WMS에 주문정보(출고예정정보)를 업로드 하는 주체가 물류 3PL 담당자가 하도록 업무정의가 되어 있다는 것이다. 물론 중소 물류기업이 대기업의 화주사를 상대로 영업하기 위해서는 화주사의 담당자들이 귀찮은 일을 하지 않도록 하기 위해 협의가 되었을 것이라는 것은 이해가 되었다. 하지만, 물류 대행사가 적자가 될 정도로 과도한 인력이 투입되는 IT 기능과 업무 역할 정의는 개선이 필요하다고 판단하였다.
고객사 담당자들과의 업무협의 미팅을 요청하여 O.P업무 부분에서의 생산성을 보고하고, IT 개선사항들을 요청하였다. 몇 개의 조회화면에서 다운로드 받아서 정리해야 하는 화면을 별도로 한 개 화면으로 구성하여 출고지시 정보를 엑셀 다운로드 받도록 하고, WMS 업로드 역할도 화주 고객사 담당자가 하는 것으로 협의가 되었다. 갑과 을의 계약 관계를 떠나 센터 출고지시는 당연히 고객사가 물류 3PL 회사에 지시를 하는 것이다. 엑셀로 업로드 하는 것이 불편하면 시스템 인터페이스를 할 수 있도록 하면 되는데, 보통 대기업은 시스템 수정의 계열사 지원이 늦거나 시스템 보안의 문제를 들어 인터페이스를 해 주지 않는다. 그렇다면 그러한 원인의 제공은 화주 고객사의 내부 원인이니 고객사에서 출고지시 업무를 하는 것이 합당하다고 서로 협의가 되었다. 어찌 보면 간단한 업무 개선을 통해 3명의 O.P 담당자를 1명으로 줄일 수 있었다. 이러한 개선을 통해 절감되는 2명중 1명은 재고관리에 배치하여 고객사의 재고정보를 더 정확하게 관리하고 소통할 수 있도록 되었다.
물류기업은 원가절감을 통해 이익을 보전할 수 있게 되고, 화주기업은 보다 향상된 물류 서비스를 받을 수 있는 이러한 협업의 노력과 마인드야 말로 우리 물류인들이 생산성 향상을 위해 가장 중요시 하고 실행해 나가야 하지 않을까 생각한다.
물류생산성 향상은 누가 하는가
물류생산성 향상을 위해 화주 고객사와의 관계에서 또 큰 협업의 대상은 작업자의 동선을 최소화 시키는 것이다. 작업 동선 최소화를 위해 설비 또는 장비를 활용하거나 입/출고 빈도와 량을 고려한 입고 적치 및 재고 배치에 대한 전략을 수립하는 것이다. 하지만 설비 투자와 재고 배치 전략은 3PL 물류기업이 임의로 할 수 있는 것이 아니라, 고객사와 장기간의 데이터 분석과 투자 협의, 고객사의 향후 영업 및 구매 전략을 고려하여 실행되어야 한다. 작업자의 이동 동선을 30% 줄였을 때 인건비는 약 17%정도 절감되는 실제 사례의 경우를 보면서 물류생산성 향상을 위한 다음 추진 테마는 작업자 동선을 줄이기 위해 화주 고객사와 협업을 해 나가고자 한다. 생산성은 끊임없이 물류기업과 고객사가 머리를 맞대고 고민하고, 현장에서 실행하려는 협업의 마인드를 가진 진정한 물류인들이 해 나가는 것이다.