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월마트가 ‘제거의 기술’을 통해 이룬 혁신, 제트닷컴 인수 그 후 혁신을 위한 노력
글로벌 혁신기업의 특허로 본 물류시장의 미래
알렉스 박 | news@klnews.co.kr   2018년 01월 02일 (화) 11:48:00

   
 
칼럼을 시작하기 전에, 물류의 일반적 정의를 다시 언급하고자 한다. 물류란 고객의 요구를 수렴하면서 원산지(point of origin)에서 소비지(point of consumption)까지 재화 용역 및 서비스뿐만 아니라 이에 관련된 모든 정보를 효율적(efficient)이고 효과적(effective)으로 운송/보관을 위하여 수행하는 계획·실행·제어 절차를 포함한 모든 처리과정을 칭한다. 이 정의를 면밀히 분석하는 일은 곧바로 우리 업계가 지닌 역동성을 상세히 밝히는 것을 의미한다.

우리가 전에도 매우 의식하고 있던 개념에 대해 굳이 이렇게 되풀이하면서까지 이번 칼럼에서 다루려는 이유는, 물류에 관한 토론에서 종종 ‘불완전’이라는 중요한 단어가 충분히 언급되지 않기 때문이다. 다시 말해 우리는 다양한 방식으로 중요한 모든 구성 요소들을 계획 및 구현하며 통제하는 일에 대해 면밀히 조사/분석하고 상세히 체크하지만 안타깝게도 그 과정은 충분하지 않고 ‘불완전’하다는 뜻이다.

우리는 물류산업이 두 개의 절대적 목적지-원산지와 소비지-에서만 존재하고 그렇기 때문에 이 두 지점 안에서 얼마나 효과적이고 효율적인지를 측정하는 일은 매우 필수적인 과정이다. 아마도 ‘구성 요소와 방법’에서 ‘진실과 측정’으로 관점을 이동하는 일은 선두기업과 후속기업 간의 차이를 분명히 나타낸다. 이를 필자는 월마트(Walmart) 사례를 통해 설명하고자 한다.

사실, 월마트를 혁신이라는 개념과 연결시킬 사람은 거의 없을 것이다. 월마트를 단순하게 정의해보면 대형 슈퍼마켓이자 할인 백화점이며, 식료품점 체인으로 운영되고 있는 소매 업체일 뿐이다. 그러한 이유에도 불구하고, 의심의 여지없이 월마트는 사업적으로 성공한 기업이며 세계 최대의 민간 고용주이자 거대 수익 창출을 이루고 있는 기업임은 명백한 사실이다. 그런 월마트가 2016년에 적자에 허덕이던 스타트업 온라인 쇼핑몰인 제트닷컴(Jet.com)을 33억 달러에 인수했다. ‘아마존 킬러'라는 별명을 가지고 있던 제트닷컴은 젊은 기업이라는 그 자체만으로도 많은 의미를 지녔었다. 무엇보다 아마존 킬러라는 별명이 붙었던 이유는 제트닷컴이 아마존을 직접적인 타깃으로 삼아 설립된 지 1년 만에 매출 10억 달러를 올렸기 때문이다. 2014년 제트닷컴을 설립한 마크 로어(Marc Lore)는 제트닷컴 전에 세웠던 회사를 아마존에 매각했던 인물이기도 하다.

제트닷컴이 내세웠던 주요 가설을 살펴보면, 고객들은 물품 구매 시 지출해야 할 비용을 줄일 수 있다면 온라인으로 구매한 상품을 배송 받기 전까지 많은 대기 시간이 걸릴 지라도 기꺼이 이를 감수할 의사가 분명히 존재한다는 것이다. 회사는 이 가설을 증명하기 위하여 여러 번 시도를 계속했고, 이 과정에서 상당한 벤처캐피탈(위험성은 크나 높은 기대수익이 예상되는 사업에 투자하는 자금) 라운드가 있었음에도 불구하고 멈추지 않았다는 소문이 있었다. 사실, 월마트가 적자에 허덕이던 제트닷컴을 인수하던 당시에 실제 가치보다 더 많은 돈을 지불하고 인수했다는 것이 업계의 일반적인 인식이었다. 그러나 필자가 이번 인수 과정에 관심을 두었던 것은 그러한 이유 때문은 아니다.

물류는 소매업에 필수적이며 그 반대의 경우도 마찬가지다. 월마트 역시 자사의 경쟁력을 이끄는 두 구성 요소인 물류와 공급망에 상당한 자원을 투자하고 있다. 조금 더 자세히 들여다 보면, 월마트는 후발주자도 아니고 그렇다고 해서 선두주자 또한 아니다. 운송과 보관에 수반되는 계획, 실행 및 제어 절차를 정의하고 권한을 부여하는 월마트의 구성 요소와 방법은 상당히 탁월하긴 하지만 아마존과 같은 탄탄한 회사와 정면으로 경쟁하기 위해서는 자사의 도약에 기름을 부어줄 수 있는 ‘진실과 측정’에 대한 자사의 이해가 우선되어야 했다. 그들은 원산지와 소비지이라는 절대 포인트에서 승리해야만 한다는 점과 자사의 행위가 효율성과 효과성을 기반으로 해야 한다는 사실을 이해했다.

궁극적으로 월마트는 방법이 아니라 측정을 통해 혁신을 꾀하기로 결정했다. 이러한 초점의 이동은 최근 특허인 무인 매장전면 장치(Unattended Storefront Apparatus: NO. US 20170344969 A1)에서 명백하게 찾아 볼 수 있다. 간단히 말해, ‘무인 매장전면 장치’란 소비자의 거주지에 설치된 무인 소매점이라는 개념의 월마트 특허를 말한다.

이 ‘무인 소매점’은 거주지 가까이에 위치하는데 이는 소비자가 담벼락에 설치되어 있는 ‘소매점 포털’에서 전시되어 있는 물품에 곧바로 접근할 수 있다는 뜻이다. 소매점에서 고객은 격식에 구애 받지 않고 ‘실재 유형의 쇼핑’을 할 수 있기 때문에 결과적으로 소매업자는 상당한 규모의 상향 판매(up-sells 고객에게 더 비싼 제품을 구매하도록 설득하는 것)를 도모할 수 있다. 만약 이러한 판매 방식이 상업화되면 월마트가 지금까지 개발하고 연구해온 가정/전자 상거래 혁신 기술을 월마트의 특허를 통해 가동시킬 수 있을 것으로 예상된다. 궁극적으로 이 특허는 소비자의 집에 설치하는 무인소매점포를 목표로 한 end-to-end 시스템이다. 그것은 아래에 설명하고 있는 특허 그림에 따라 소매업체나 배달서비스 또는 흔히 ‘무인 동력 운송장치’라고 부르는 드론을 통해 재고를 채우게 될 것이다.

   
 
무인매장은 자체적으로 ‘아직 팔리지 않은 상품 전시’ 및 보관 공간을 포함한다. 하나 또는 공간에서 부패하지 않는 여타의 제품과 더불어 식품 및 음료 같은 물품이 보관될 수 있도록 냉장 시설을 갖출 수도 있다. 이 특허에는 점포 크기에 대한 특별한 언급을 따로 하고 있진 않지만, 독립적인 자동판매기 형태가 아닌 입구를 통해 들어가는 ‘스텝인(step-in)’ 구조가 될 것으로 예상된다. 고객은 ‘소매점 포털(103)’을 통해 상품 전시 및 보관 장소에 접근할 수 있다. 그리고 물품은 ‘재고 로딩 포털(104)’을 통해 소비자 거주 지역 외부에 위치한 기계로 옮겨질 것이다.

   
 
구매 확정을 위해 판매가 완료되지 않은 제품의 배치 및 보관 장소는 센서를 통해 제품 존재를 감지하고, 전시 및 보관 장소에서 언제 물건이 사라졌는지 그 시기를 인식한다. 일단 소비자에게 제품이 선택되면 시스템은 ‘즉각 반응하여 특정 제품의 소매 판매를 수행’한다. 물론, 구매 확정이 되지 않은 제품에 한해 소비자는 다시 선반에 올려놓음으로써 물품을 반환할 수 있다.

이 특허는 기능성 소매점에 부착하는 것과 관련된 다양한 안전/보안 문제를 해결하기 위해 계속해서 실험연구가 진행되고 있다. 이 특허에는 출입구를 원하는 대로 잠글 수 있고, 소매점 접근 입구는 재고를 채우는 기능이 가동되었을 경우 자동 잠금으로 수행이 가능하다는 설명을 언급하고 있다.

구성 요소와 수단을 통한 혁신은 오랜 기간 동안 우리 산업이 신뢰를 얻고 수많은 서비스와 방법론 및 시스템을 발전시킬 수 있도록 논리적이며 확실한 힘이 되어 왔다. 또한 오늘날 우리가 물류 산업으로 이해하고 있는 것들이 바로 그 토대를 정의하는 기업과 사업, 기술에 근간하고 있다.

월마트의 특허와 비즈니스 접근 방식은 혁신이란 진실의 이해를 통해서만이 태어날 수 있다는 점을 증명한다. 즉 여기서의 ‘진실’이란 우리 산업이 원산지에서 소비시점이라는 두 개의 절대적 지점 안에서 존재한다는 것이고, ‘측정’이란 우리가 이 두 가지 지점 내에서 효율적이면서도 효과적이었는지 아닌지에 대한 판단 여부를 의미한다.

그럼 이제부터 조금 더 자세히 설명해보고자 한다. ‘효율’이란 일이나 에너지가 과정에서 얼마나 소비되었는지, 또는 어느 입력물이 의도된 작업이나 결과물에 잘 사용되었는가 하는 정도에 대한 측정을 의미한다. 반면 ‘효과’란 원하는 결과를 얻는 역량 또는 원하는 결과물을 얻기 위한 능력을 뜻한다. 만약 우리가 오로지 원산지에서부터 소비지로 시작하는 두 개의 절대적 포인트 내에서 존재하는 산업 안에서만 고려한다면, 그 결과는 관점 내의 명확한 변화를 의미하게 된다. 이 공식은 또한 다음과 같이 해석될 수도 있는데, ‘소매의 물류 측면에서 혁신을 이루는 일은 원산지에서부터 소비지까지 효율적이고 효과적으로 얻는 것’이라고 풀어볼 수 있다. 성공에 대한 측정은 이를 통해 동일한 결과를 얻을 수 있다 것을 의미한다. 하지만 월마트는 이러한 해석을 그 다음 수준으로까지 끌어올렸다. 그것이 바로 ‘제거’이다.

제거란 더 나은 구성 요소와 방법을 새롭게 만들어내는 것과는 단연코 다른 접근법이라 할 수 있다. 그것은 훨씬 더 많은 효율성으로 동일한 결과를 생산하기 위해 기존에 존재하는 과정에서 작업과 에너지를 과감하게 소비하려는 시도를 의미한다. 이는 방법론에서의 진보나 기술적 과정에 의존하지 않고 단순하게 극단적으로 줄이는 상황을 뜻한다.

월마트의 특허가 현실로 실현될지에 대한 여부는 부차적인 문제이다. 그저 이 칼럼에서 밝히고자 하는 점은 혁신이란 제거 기술을 통해 측정 안에서만 일어날 수 있고, 이것이 현재 계획 중에 있거나 이미 상업화된 일부 인상적인 상품을 생산시키는 추세이기도 하다. 그러나 온라인 소매 공간에서 월마트가 아마존과 같은 막강 기업과의 경쟁을 통해 우위를 차지하기 위하여 전략적 차별화를 기반으로 접근을 계속해왔고 많은 전통적 사상가에게는 말도 안 되는 인수합병 그 너머에 존재하는, 그들만이 설명할 수 있는 논리적 이유가 존재한다는 점은 명백하다.

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