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이 시대 진정한 상생기업 ‘로젠택배’성장 당연
‘갑질’ 판치는 물류시장서 상생문화 선도기업 표본으로 자리매김
장지웅 기자 | j2w2165@klnews.co.kr   2017년 12월 13일 (수) 10:13:51

   
 
지위 등을 이용해 약자에게 부당한 요구를 강요하는 것을 ‘갑질’이라고 부르는 시대가 됐다. ‘갑’과 ‘을’을 사이에서 정당한 거래, 타당성 있는 요청이 오고가는 것은 지극히 정상적이지만 현실은 그렇지 않다.
다른 산업계처럼 물류업계도 갑질이 큰 문제로 대두된 지 오래다. 일부 기업들은 겉으로는 상생을 표방하면서도 하청 업체들 앞에서는 스스럼없이 강자로 군림하길 바란다. 배려와 존중이 사라진 업계는 발전을 기대하기 어렵다는 우려도 나오고 있다.
이러한 가운데 상생문화 정착을 위해 꾸준히 노력하고 있는 물류기업이 눈길을 끌고 있다. 상생과 성장, 두 마리 토끼를 잡고 있는 국내 대표 택배 브랜드 중 하나인 로젠택배(대표 최정호)가 주인공이다.
로젠택배는 일반 프랜차이즈와 유사한 형태의 계약 구조를 가지고 있으나 일부 악덕 기업과 달리 본사의 갑질 사례를 찾아볼 수 없다. 로젠택배 본사는 지점과 영업소의 목소리에 귀를 기울이고, 이를 바탕으로 브랜드 가치를 재고하는데 충실함으로써 ‘로젠’이라는 브랜드 아래 모든 구성원들의 성장을 목표로 삼고 있다.
상생문화는 과거 만년 적자기업이었던 로젠택배가 오늘날 택배업계에서 영업이익률이 가장 우수한 브랜드로 탈바꿈하게 된 원동력이 됐다. 또한 지점과 영업소도 각자의 위치에서 회사의 성장에 힘을 보태고 있다.
갑질 논란이 끊이지 않는 지금, 로젠택배는 바람직한 상생기업의 표본으로 주목받고 있다.

모두의 ‘소통, 배려, 화합으로 명품로젠 만들기’ 동참

로젠택배는 대리점장 조직이 지역 소사장 형태인 위탁계약 구조로 운영되고 있다. 대개 이러한 경우 본사와 지역 위탁조직 간 의견 차이가 발생하고, 이것이 격화되면 분쟁으로 번지는 일도 종종 벌어진다. 그러나 로젠택배는 서로를 향한 비난의 목소리를 듣기 어렵다.
이 같은 문화가 만들어진 배경에는 로젠택배의 수장인 최정호 대표이사의 역할이 절대적이었다. 최정호 대표가 선임되기 전까지 로젠택배는 적자를 면치 못하는 작은 택배기업이었고, 성장은커녕 반등의 여지도 찾아보기 힘들었다. 상황이 여의치 않자 대리점장들의 이탈이 잦았는데, 우수한 네트워크 확보가 필수적인 택배기업으로써는 위태롭기 짝이 없었다. 이를 바꿔놓은 인물이 바로 최 대표였던 것이다.
그는 ‘상호 간 상생과 존중의 정신’의 경영철학을 바탕으로 대리점 형태의 조직을 하나로 묶는데 역점을 두었으며, 부임 후 지금까지 11년 이상의 기간 동안 매달 1회 이상 ‘지점협의회 회의체’를 시행하고 있다.
로젠택배의 ‘지점협의회 회의체’는 본사의 대표이사, 임원, 팀장과 지역별 대리점장들로 구성된 대표진이 함께 참여한다. 본사는 경영 정책을 시행하기에 앞서 지점협의회 회의체에 충분히 내용을 설명하고, 다양한 의견을 수렴하는 절차를 거친다. 대리점장 대표들은 각 지역에서 접수된 건의사항과 주요 안건에 대한 의견을 취합해 본사와 협의에 나선다.
즉, 본사와 대리점 간 관계가 수직 구조가 아닌 수평 구조를 이룸으로써 각각의 주체가 대표성을 가지고 협의와 제안, 논의 등의 절차가 명확하고 투명하게 진행되는 것이 특징이다.
본사는 지점협의회 회의체에서 발의된 의견을 모아 최적의 안을 도출해 다음 달 정기회의에서 대리점장 대표들에게 제시한다.
그리고 매우 중요한 절차이자 마지막 단계라고 할 수 있는 실행은 ‘효율적으로 성과를 달성한다’는 목표 아래 본사, 대리점장, 영업소장 모두 각자가 맡은 역할에 최선을 다해 시행한다.
여기에 더불어 로젠택배는 세부적이고 심도 있는 실무 논의 필요 안건은 별도의 ‘실무분과 협의체’(예컨대 전산분과, 물류분과 등)를 구성해 운영한다. 본사 해당 업무 팀장 및 지점장 대표 분과로 구성된 이번 협의체 역시 월 1회 별도 정기적인 회의를 진행 중이다.
이밖에도 각 권역별 대리점장들 간의 회의에 본사소속 지사관계자가 참석하는 ‘권역별 회의체’도 정례적으로 실시되고 있다. 뿐만 아니라, 영업소장들 스스로가 상호 소통하는 전국 단위 밴드모임을 만들어 운영함으로써 대 고객서비스 품질을 향상하고 로젠의 가치를 드높이는 활동을 활발하게 전개하고 있다. 그 명칭 역시 ‘소통, 배려, 화합으로 명품로젠 만들기’로, 다른 업체에서 찾아보기 힘든 아름다운 소통의 문화 또한 눈여겨볼 부분이다.

상생문화, 업계 최고의 수익률 성과 만들어

로젠택배의 이러한 상생문화는 적자에 빠져 모래알과 다를 바 없던 조직의 단결력을 향상시키는 결과로 이어졌다. 대리점장들은 단순히 본사의 정책을 수행하는 역할에 머무는 것이 아니라 회사의 정책입안과 정책의 효율적 수행 전반에 일정부분 참여함으로써 주인의식을 가질 수 있었으며, 이는 수익을 증대시키는 배경이 됐다.
상생문화의 또 다른 성과는 고객의 품으로 돌아갔다. 택배서비스 품질이 큰 폭으로 향상되고, 기업 브랜드 가치 역시 상승하는 결과로 나타난 것.
로젠택배의 성장률을 살펴보면 과거 10년 전에 비해 약 137% 증가했다. 이 같은 성장률은 CJ대한통운, 한진택배에 이은 3위에 해당되는 수치로, 대형거래처가 많지 않은 점을 감안했을 때는 엄청난 성과라고 할 수 있다.
수익성은 국내 택배기업 중 최고 수준을 자랑한다. 지난 2016년 주요 택배업체 영업이익은 CJ대한통운이 550억 원, 로젠택배가 263억 원, 한진택배 50억 원, 롯데택배 45억 원순으로 집계됐는데 영업이익률은 로젠택배가 6%로 6년 이상 업계 단연 최고 수치를 기록하고 있다. 택배물동량이 증가했음에도 기업들의 수익률이 떨어진 시장 환경에서 로젠택배가 만들어낸 결과물은 독보적이라는 평가를 받는다.
특히 대기업 그룹에 편입되지 않은 몇 개 안되는 택배기업이라는 점, 로젠택배 스스로의 힘만으로 만들어낸 눈부신 성과라는 점에서 더욱 가치가 빛난다.
   
 

택배의 본질인 서비스 품질도 크게 향상

로젠택배의 상생문화는 고객의 택배 브랜드 선호 기준인 서비스 만족도 부분의 경쟁력도 크게 향상시켰다.
10년 전부터 빠른 집하와 우수한 배송서비스 제공을 위해 물류시스템 최적화와 효율화에 투자를 아끼지 않았던 로젠택배는 ‘단 한 건의 배송, 단 한 상자라도 모든 고객은 VIP’란 마인드로 서비스에 나서고 있다.
특히 고객이 가장 중요하게 생각하는 집하와 배송서비스 품질을 견고하게 유지하기 위해 경쟁사보다 부족한 점을 수시로 점검하고, 강도 높은 혁신을 진행해왔다.
그 결과 로젠택배는 한국소비자원 주관 ‘2014년 택배서비스 만족도 평가’에서 CJ대한통운과 더불어 민간택배기업 1위에 오르는 평가등급을 받았다. 그리고 이후 실시된 평가에서도 높은 평가를 받고 있으며, 택배 본연의 주요 기능이라고 할 수 있는 집하 신속성과 배송 평가에서도 높은 점수를 획득했다.
로젠택배의 서비스 만족도가 높은 이유 중 하나는 현장에서 직접 집하하고 배송하는 영업소장들 중 40% 이상이 ‘소통, 배려, 화합으로 명품로젠 만들기’라는 공통의 소통 창구에 동참, 집하와 배송과정에서의 문제나 개선해야할 점들을 실시간 협의와 협조하기 때문이다. 스스로 집하와 배송, 택배본연의 품질서비스 개선과 보완을 위해 적극 활동하고 있는 것이다.

 

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