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Multi-Function Center
친절한 Y씨의 실전 물류 컨설팅
컨설턴트Y | news@klnews.co.kr   2017년 10월 16일 (월) 10:41:22

   
 

Multi-Function Center

최근 들어 e-commerce가 발달하면서 물류센터에 새로운 기능들이 추가 되고 있다. 과거의 창고·물류센터의 개념을 넘어 이제는 아마존 FBA를 필두로 Fulfillment 센터라는 모호한 개념의 단어가 일상처럼 사용되어지고 있다. 비슷한 개념으로 전략센터, 복합센터 등 많은 용어가 있다. 하지만 이러한 용어의 공통점은 유통업을 중심으로 사용되어지고 발전 되고 있다는 것이다.

소비자의 요구가 다양해지고 복잡해지면서 제품을 직접 생산하지 않는 기업들은 점점 많은 가짓수의 제품을 점점 소규모 포장으로 판매하기 시작했다. 따라서 물류가 점점 복잡해지고 일원화 시킬 필요성이 대두 되었다.

최근 들어 회사의 모든 기능들을 통합하는 센터를 건설하는 것이 트렌드가 되고 있다. 홈쇼핑을 예로 들자면 본사+방송+물류센터+택배터미널+콜센터 등을 한 장소에 통합하여 운영하는 것이다. 이렇게 분리되어 있는 기능을 한곳으로 집중시켜 수직계열화를 통해 효율적인 운영을 노리는 것이다.

해외의 예를 들자면 일본 패션전문몰인 스타트 투데이는 수년전부터 소호몰에 필요한 보관, 상품 촬영, 마케팅, 발송, 반품, CS 등 일괄서비스를 제공하여 수수료 판매 수익(본 매출 이외 매출)이 약 30% 정도이다. 입지도 거대 소비지 인근에 있어 본사 관리하에 상류 및 물류 통합으로 인력확보에 유리하며 고객(소호몰)의 접근성도 용이하다. 단순히 창고임대/운영 등 물류서비스만을 제공하는 것이 아니라 상품마케팅, 촬영, 모델 섭외 등 다양한 부가서비스를 제공함으로서 고객의 만족도를 높인다. 그리고 통합 및 대형화를 통한 수익의 극대화를 이룬다. 또한 on-line의 단점을 보완하기 위해 OMNI(창고에서 직접제품 구매 및 배송)서비스를 제공해준다. 하지만 이러한 통합 및 수직계열화 현상이 유행이라고 해서 무조건 진행해서는 안 된다. 각자의 회사에 상황에 맞추어 도입여부를 결정해야 한다.

세계적 경영학자인 미국의 크리스텐슨 교수가 창시한 ‘파괴적 혁신’이라는 개념이 있다. 여기에서 말하는 New Market Disruption처럼 이제 물류에서도 고객이 필요로 하는 수준의 기능을 넘어서 발전하고 있는지도 모른다. 물류기업은 경쟁적으로 물류 신기술을 발전시키고 물류센터에 계속해서 기능을 추가 한다. 이제 서서히 물류의 기능이 고객의 니즈를 넘어서는 단계에 가까이 온 듯하다. 따라서 이러한 기능을 각자의 회사에 도입할 때 필요 없는 기능은 과감히 포기하고 과연 현재 회사 상황에 적합한 기능인지를 검토할 필요가 있다.

합리적인 의사결정을 위해서는 가능한 모든 대안을 검토하고 장단점을 분석하여 결정을 해야 하지만 인지적인 한계 때문에 모든 상황을 고려해서 판단하기는 사실상 불가능하다. 하지만 본인의 직관이나 경험적 패턴만을 가지고 대안을 만들면 판단의 휴리스틱에 빠져 시행착오적 의사결정을 하기 쉽다. 따라서 이번호에서는 복합한 물류 기능을 종합적으로 검토해서 회사에 알맞은 기능을 찾는 방법을 기고하고자 한다.

대체적으로 Multi-Function Center 구축검토는 <그림1>순서에 따라 진행한다.

   
 
가장 먼저 해야 할 일은 종합 환경을 분석하는 일이다. 종합 환경은 다시 내부 환경, 산업 환경, 사업 영업별 매력도를 분석한다. 내부 환경에서는 현 사업모델 정의와 물동량 분석을 통해 실제 필요한 기능을 정의한다. 그리고 고객 성향을 분석하여 실제 고객이 회사에 원하는 기능이 무엇인지 파악한다. 산업분석은 시장의 규모, 경쟁사, 정책 및 기술환경 분석으로 나눌 수 있다. 나중에 결과 보고서를 보면 현황 분석량이 가장 많은데 사실상 이 현황분석 단계에서 많은 부분이 결정된다고 볼 수 있다. 나머지 단계에서는 분석된 현황을 바탕으로 의사결정과 세부적으로 계획을 수립하는 것이다.

두 번째로 전략센터(Multi-Function Center) 통합방향성을 수립하는 것이다. 회사의 미래 Visioning을 통해 중장기적인 사업포트폴리오와 방향성을 제시하고 비전 달성을 위한 사업목표 및 단계적 발전경로를 수립한다. 통합방향성을 수립할 때에는 차별화된 가치와 미래지향적이고 도전가능 한 목표를 제시해야 조직 구성원들의 효율적인 동기부여를 이끌어 낼 수 있다. 목표는 미래의 높은 효용을 위해 꾸준히 노력하게 만드는 가이드라인이므로 구체적이고, 측정가능하며, 달성이 가능하고, 과정보다는 결과중심의 마감이 정해져 있는 목표를 정해야 한다.

세 번째로 가설 및 대안을 도출하는 단계이다. 앞에서 수립된 통합 방향성을 검토 가능한 범위 내에서 되도록 많은 가설을 수립한다. 머리속에서 떠오르는 몇몇의 아이템을 가설로 수립하는 가용성 휴리스틱에 빠지게 되므로 가설을 수립할 때 유의해야 한다. 그리고 가설을 구체적으로 검토하기 위한 사업방향을 형상화하여 경영층 및 핵심인력과 가설의 시각을 통하며 사업범위 및 초점에 대한 불투명을 제거한다.

네 번째로 대안별 전략센터(Multi-Function Center)구축 방향을 수립한다. 통합 시나리오별 센터 구축의 방향성을 수립하면서 센터의 Concept을 설정하고 전략센터의 업무기능별 정의를 통해 시나리오별 입지 및 사업타당성을 검토한다. 중장기 물동량, 센터역할과 기능 등을 통해 시나리오를 구성한다.

마지막으로 대안의 평가 및 선정을 한다. 대안의 평가는 센터의 운영 Concept에 따라 달라 질 수 있지만 투자비용(임대비 or 건축비), 운영비용(센터운영비), 운영 시너지(기능별 시너지), 구축 용이성(구축의 난이도), 입지 적합성(활용도), 운영 효율성, 운영안정성 등으로 평가항목을 정할 수 있다.

※ 파괴적 혁신 : 단순하고 저렴한 제품이나 서비스로 시장의 밑바닥을 공략한 후 빠르게 시장 전체를 장악하는 방식의 혁신을 말한다. 기업은 계속해서 혁신해서 기술을 발전시키지만 고객의 Needs는 이에 따라가지 못해서 결국 기업의 기술혁신이 고객의 Needs를 넘어서면 불필요한 최신기술보다 단순화된 기술을 찾게 된다.

※ 휴리스틱 : 시간이나 정보가 불충분하여 합리적인 판단을 할 수 없거나, 굳이 체계적이고 합리적인 판단을 할 필요가 없는 상황에서 신속하게 사용하는 어림짐작의 기술(시행착오적 의사 결정)

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