물류센터장이나 관리자들의 지시에 의해서 반강제적으로 실시하는 보여주기식 현장혁신 활동이 아닌 현장 작업자가 자발적으로 아이디어를 제시하고 실행하는 Bottom-up 활동이다.

원래 일본 제조업을 연구하는 과정에서 현장혁신 활동의 일부로 발전하게 했다. 하지만 최근 들어 유통기업을 중심으로 물류거점이 많아지고 물류현장과 제조현장의 차이가 좁아지면서 물류현장도 카이젠 도입의 필요성이 높아지고 있다.

그러나 현재 물류현장은 어떤 최고의 시스템을 구축해도 효율이 나타나지 않는 낡은 관습을 가지고 있다. 제조업 초기에 나타나던 현장의 문제점들이 그대로 물류현장에 나타난 것이다.

이러한 관습은 물류현장 직원의 만족도가 저하되고, 직원 스스로가 현장을 떠나게 되는 현상으로 이어진다.

물류센터 현장 컨설팅을 하다보면 공통적으로 나타나는 문제가 현장직원 구인(救人) 의한 문제다. 많은 물류센터가 도심과는 떨어진 곳에 위치하고 급여도 다른 현장에 비해 높지 않으며, 업무가 힘들기 때문에 작업자들이 물류센터 현장 근무를 기피한다. 따라서 현장작업자들의 업무 만족도를 높여야 하는데 성공적인 제조업 현장의 카이젠을 벤치마킹함으로써 이러한 문제를 해결하는데 도움을 줄 수 있다.

1. 주제 선정
주제선정 단계에서는 소그룹 활동의 방향과 목표를 정한다. 현재 상태를 개선해야할 여러 가지 이유를 조원과 대화를 통해 정리하고, 가장 개선이 필요하다고 결론을 내린 분야를 설정한다.

여기에서 핵심은 적절한 개선주제를 선정하는 일이다. 선입견이나 다중의 공론보다 논리적인 주제 선정 과정을 개선조가 직접 경험해보면서 주제에 대한 공통적 이해와 합의는 물론 그 다음단계에서 필요한 팀워크도 다질 수 있다.

2. 현상 및 원인파악
현상 및 원인파악 단계에서는 개선 주제로 정한 사안의 현황을 이해하고 현상적으로 나타나는 문제점을 파악하며, 그 개략적 원인을 분석하여 구체적인 개선활동의 방향을 정한다.

이 단계의 핵심은 현상과 원인의 파악과 정리이다. 특히 이 단계에서는 선입견을 갖거나 미리 결론을 내려놓고 토론에 임하는 자세를 배격해야 한다. 또한 현상과 원인이 섞이지 않도록 주의하고 특징별로 잘 분류하여 개선 대응방향을 명확하게 도출할 수 있도록 하여 줄거리를 잃어버리지 않도록 해야 한다.

3. 개선방안 결정
개선방안 결정 단계에서는 대응방안별로 분류한 활동내용(분석한 원인)의 각 항목을 이용하여 개선방안과 내용을 결정한다.

단계는 많은 개선방안을 가능한 몇 개의 핵심적인 실행과제로 집약시키고, 이 과제들의 활동내용을 결정하는 작업으로 이루어진다. 단계2에서 현상과 원인에 따라 정리한 대응방안을 이용하여 구체적인 개선과제를 결정하고 실행항목을 설정한다.

4. 개선 실시
개선실시 단계에서는 과제별로 실행계획을 수립하여 이를 실시한다. 실시하기 전에 결과평가와 진행관리를 위해 실행 체크리스트를 만들어 두는데, 이는 실행결과를 검토하고 부족한 부분에 대해 조원 간 토의를 통해 자원을 집중하여 결과를 이끌어내기 위해서다.

만약 표준화가 필요한 내용이라면 ‘시범적용’ 과정을 거치도록 한다. 이 단계에서는 실제로 개선방안을 구현하는 단계이며, 만약 여러 과제가 있다면 각 과제별로 상호연결을 통해서 진행이 이루어지는 부분도 있다.

단계3에서 도출한 실행항목을 실시할 구체적인 일정, 역할, 자원, 검토방법 등을 결정하고 이를 구현한다.

5. 평가 및 정리
평가 및 정리 단계는 개선 결과를 정리하여 평가하고 향후 개선에 반영하며, 필요하다면 수평전개를 실시하는 활동으로 이루어진다. 필요하다면 실시 결과에 대한 사용자 의견을 조사하거나 보완대책을 수립하여 향후 개선활동에 반영하여야 한다.

이 단계에서는 주로 활동결과를 정리하여 문서화하는 작업이 많으므로 특별한 기법을 활용하지는 않는다. 다만 소그룹 활동내용을 명확하게 정리하면 향후 소그룹활동에 많은 도움을 얻을 수 있고 다른 소그룹활동에도 도움을 줄 수 있다.

사람, 시스템, 문화 3대요소의 개혁을 위한 강도 높은 카이젠 활동이 필요하며 관습개혁으로 지속적인 추진으로 전 직원이 의무적으로 참여해야 한다.

그리고 낡은 관습을 타파하기 위해서는 정밀하고 강한 행동이 필요하나, 개선에 관련된 역할이 모호하여 서로 개선을 미루는 현상이 발생하고 있는 경우가 많다. 따라서 적극적인 개선을 위해서는 역할과 책임(R&R : Role & Responsibility)의 명확한 정립이 필요하고, 구체적이며 강한 행동 중심의 실천 시나리오가 만들어져야 한다. 그리고 조금씩, 계속, 누구든지, 항상, 어디서나, 무엇이든지 변화가 실행되어야 한다.

행동하는 개선 분위기를 만드는 것은 평가와 물질이 아니며, 직원들에 대한 믿음과 이해가 개선의 동기를 촉진한다. 이러한 카이젠 문화가 제대로 물류센터에 정착한다면 현장작업이 편리해지고 직원들 간 결속력이 강해져 이직율이 낮아질 것이다.

기업의 입장에서는 안정적으로 인원을 확보할 수 있고 직원의 입장에서는 업무에 대한 만족감을 도입 이전보다 더 느끼게 될 것이다. 또한 현장 개선을 통한 원가절감의 목표도 이룰 수 있을 것이다.