이미 미국은 금리인상을 단계적으로 올리고 있는 상황에서 위안의 평가는 달러대비 절하되고 있으며 10여 년간 신흥공업국의 지속적인 성장도 요즘 들어 소비와 생산, 금융 등 다양한 분야에서 한계점이 보이기 시작했다.

필자는 인구는 경제력이라고 했고, 소비와 유통의 흐름이 많아지는 곳으로 제조와 물류의 기능과 역할이 늘어나게 된다고 제시하였다.

지난 2015년 12월 10일에 CJ대한통운 초청으로 글로벌 시장 속 일본물류의 현황을 통해 본 한국물류의 방향과 패러다임 혁신과 발전방안을 강연한 것을 포함하여 우리나라의 생활밀착형 물류의 구축방안을 제시해보고자 한다.

글로벌 공략 포인트 잡아라
글로벌시장은 230여개국에 74억 인구가 살고 있는데 국가 간 소비자의 구매장벽 채널이 단축되어 직구, 역직구의 소비행태는 매년 늘어나고 있다. 여기에는 조달에서 생산, 판매, 소비에 이르는 모든 과정의 채널은 단축되고 제조와 물류거점은 인구밀집도와 고객동선이 집중된 곳에 가깝게 거점이 통합 또는 분리되기도 한다.

기업은 마케팅 타깃 공략의 포인트로 인구연령별 구조와 변화를 예측하는 것이 가능하다. 그러나 매년 이상기온과 환경오염, 불규칙한 집중호우 등으로 인해 과거 4계절이 뚜렷했던 우리나라의 계절별 판매 예측도 더욱 어려워질 것이다. 또한 이에 따른 물류의 기능도 최대치, 최저치가 아닌 적정재고에 최적화된 물류서비스가 더욱 중요해 질 것이다.

우리나라도 이미 국제화의 흐름 속에 국내에서 해외로 진출하는 흐름에 와 있다.

2010년 이후 우리나라도 제조기업의 글로벌화가 진행 중에 있고, 유통기업도 현지화 공략에 중국을 포함해 다양한 국가의 도심지역에 진출하여 글로벌시장을 공략하고 있다. 여기에 대형 물류기업과 중견 물류기업의 글로벌화는 국내 물류거점과 네트워크 확대는 물론 해외시장의 영역을 확대하고 사업 확장 가능성이 있는 지역에 특화하여 핵심역량을 강화하고 공격적으로 경영할 수 있는 타이밍에 와 있다.

정부도 제조와 유통기업 등과 더불어 물류기업이 동반진출을 할 수 있도록 적극적인 지원방안을 만든다고 한다. 기업들도 해외로 방향을 돌려 본사 기능은 우리나라에 있으면서 해외의 주요거점에 법인, 지점, 주재원 사무소 등 현지화와 해외인력 확대, 전문화를 통해 한국형 허브 & 스포크의 동반성장 확대전략을 만들어가야 할 것이다.

올해는 우리나라와 중국, 베트남 등 양자 간 FTA가 진행 중이며, 이를 포함한 세계 50개국 이상의 국가들이 FTA를 체결하고 있다. 향후에는 한·중·일 또는 다자간 협력체제에도 우리나라가 포함되어 글로벌시장에서의 제조, 유통, 물류, 소비 등이 빠른 속도로 확산될 것이다.

생활밀착형 물류를 리드하라
우리나라도 도심의 밀집지역과 지방 또는 과소지역에도 균일한 서비스가 제공 되려면 물량이 많아야 하고, 이에 따라 지역 간 물류비는 증가하게 된다.

필자가 이전부터 제시한 택배업의 경우에는 소비자와 가깝게 생활밀착형 물류가 될 것이고 그외 제3자물류, 국제물류에 있어서도 소비자가 체감하는 거리가 있다고 해도 생활형 물류로 다양한 분야에서 물류는 중요하게 된다. 이에 따라 제조, 유통, 물류, 소비의 흐름 속에 물류의 서비스 경쟁은 더욱 과열될 것이다.

우리나라처럼 음식을 주문하면 신속하게 배달해주는 나라가 많지 않을 것이다. 요기요, 배달의민족 등 다양한 앱 등 여러 수단을 이용하여 고객이 원하는 장소에 주문한 상품과 음식을 가져다주니 시간이 지날수록 국내 시장에서 배송전쟁은 갈수록 심화될 것이다.

요즘 들어 편의점도 2+1의 매장 판매상품은 물론이고 배송전용 상품으로 2+1, 3+1, 4+1 등 다양하게 상품을 저렴하게 배송해 주는 서비스체제를 도입하고 있다. 여기에서 주목할 점은 자사의 네트워크와 정규직사원을 사용할 것이냐, 아니면 외부의 네트워크 활용에 플랫폼을 구축한 기업과 계약된 사원을 활용할 것이냐의 선택이다.

이전부터 필자가 3자물류를 언급할 때에 물류센터의 기능도 자사센터, 임대센터를 활용할 것인지, 센터 내 인력과 수배송 인력을 정규직으로 활용할 것인지, 외부의 비즈니스 모델을 구축한 기업을 활용할 것인지에 대한 논점을 제시한 적이 있었다.

최선의 방법은 기업이 M&A로 국내와 글로벌시장을 확장할 때 매출과 기업규모를 확장하고 속도를 낼 때 선택하는 방법과 비슷하다. 빠른 성장은 자금력으로 기업을 매수하여 경영환경을 바꾸고 혁신하는 방법이 가장 좋을 것이다.

물류센터도 장기적인 전략을 구축하여 자사의 허브거점이 중요한 곳은 반드시 매입하여 구축하는 것이 좋고, 5년이나 길어도 10년 정도 물류센터 기능을 원한다면 임대 형태로 활용하는 방안도 좋을 것이다. 여기에 수송과 배송사원의 경우는 정규직을 채용하면 서비스의 품질과 충성도는 올라갈 것이고, 배송서비스의 만족도도 좋아져 충성고객이 늘어나고, 재구매 확률도 높아질 것이다. 그러나 이와 관련된 투자비용이 지속적으로 늘어난다는 점은 부담이다.

지금 우리나라 시장은 공급자시장에서 소비자기점의 ‘온디멘드(ON-Demand)’흐름으로 전환하고 있다. 쿠팡은 전국에 물류센터 거점을 확보해 고객에게 균일한 서비스를 지향함으로써 다양한 고객의 타깃층을 쿠팡의 팬으로 만들어 가는 기업이며, 아마존비즈니스 모델처럼 물류센터는 자사가 투자하여 글로벌 14개국에 주요거점을 확보하고 수배송은 외부의 전문기업과 체결하여 1시간 내 배송, 신선배송, 의류배송 등 다양한 방법으로 물류비용을 최적화하면서 진행하는 사례도 있다.

그러나 최근 들어 아마존도 규모의 경제를 활용하여 자사의 수배송 네트워크를 구축하여 사업을 진행 중에 있으며 온라인 외에 오프라인매장으로 진출하고 있는 상황이다.

이와 같이 구글, 아마존, 알리바바, 쿠팡과 같은 기업들이 물류사업에 도전하고 사업영역을 확장하는 데는 고객과 관련된 모든 분야에 물류는 당연하게 움직이는 분야로 정착되고 부상하고 있음을 알 수 있다.

고객은 표준화를 싫어하지만 상품은 이동수단 및 매장, 백야드 등에서는 품질과 서비스 가격을 고려하면서 대형화, 최적화, 스마트화, 표준화 등 상황에 따라 선택하게 된다.

마지막으로 필자가 오랫동안 사용해온 키워드를 제시해 본다. 우리나라는 앞으로 21세기의 시대에는 Global, Speed, Network, Creative, Change, Value, Collaboration 등을 활용하여 국내에서 글로벌로 도약하는 나라가 되어야 할 것이다.