‘비전’과 ‘시스템’ 두 마리 토끼 다 잡을 수 있어야

▲ 임우택 북센 물류사업본부장
이상적인 물류센터의 운영 모습은 어떠한 것일까? 모든 일들이 알아서 척척 돌아간다면, 또 그렇게 할 수만 있다면 누구나 생각해 볼 수 있는 이야기가 아닌가 싶다. 현실적으로 물류센터에서는 수많은 일들이 함께하고 있다.

여기저기 온갖 이슈들이 발생하여 사태를 수습하고, 해결방안을 이야기하고 재발방지 대책을 논의하는 과정의 연속이다. 즉, 발생된 이슈 대응 중심으로 업무처리를 해 나간다면 상당히 어려움이 많을 것이다. 그래서 잘해야 본전이라는 말을 현장에서 푸념처럼 하는지도 모르겠다.

왜 이러한 현상이 벌어지고 있는 것일까? 이제는 물류센터의 운영 모습이 변해야 하며, 수동적인 차원에서 적극적인 자세로 바뀌어야 한다는 말이다.

기업경영활동에 있어서 물류센터의 역할이 매우 중요하다. 단지 피동적인 차원에서 물품을 잘 보관하고, 피킹하고, 출고처리 하는 것으로 머물러서는 안 될 것이다. 물론 중요하다. 하지만 보다 적극적으로 살아 움직이는 물류센터의 모습으로 변화해 나가고 물류관리의 중심이 되어야 한다.

어느 물류센터나 모두 좋은 평가를 받기를 기대하고 있다. 예를 들면 효율성, 생산성, 수익성, 혁신성, 고객만족도 등 모든 부문에서 최고로 인정받기를 원하지 않는 관리자는 없을 것이다. 이러한 목표를 달성하기 위하여 물류센터 리더는 ‘비전 경영’과 ‘시스템 경영’ 두 가지 측면에서 고민하지 않으면 안 된다. 

첫째, 비전 경영이란 조직의 비전과 목표도 필요하고 중요하지만 현장에서 일하는 개개인 모두의 꿈과 비전이 함께 하지 못한다면 물류센터 운영관리의 한계가 드러난다. 스피드 한 대내외 환경변화 속에서 회사도 성장해 나가고 있는데 정작 그 속에 몸담고 있는 우리 스스로는 일상의 반복으로 변화가 없다고 느낀다면 힘겨운 일의 연속일 것이다.

따라서 조직의 비전과 개인의 비전이 함께 공유되고 만들어져야 하며, 어떠한 형태로든 각자의 꿈과 비전을 발견하고 만들어 갈 수 있도록 지원해 나가야 한다. 일반적으로 사람들은 분명한 꿈과 명확한 목표가 있다면 행동이 달라질 수 있기 때문이다.

둘째, 시스템 경영이란 물류현장에서의 모든 업무가 시스템적으로 이루어지도록 만들어져야 한다는 것이다. 여기서 말하는 시스템이란 단순히 소프트웨어를 말하는 것은 아니다. 누군가의 경험과 숙련된 기능으로 일이 행하여진다면 그래서 만일 그러한 사람이 부재 시에는 고객대응 하는데 많은 어려움에 봉착하고 만다.

따라서 시스템 경영의 핵심에는 프로세스의 표준화가 제일 중요하다. 표준화의 필요성에 대해서는 누구나 공감하는 부분이지만 의외로 쉽지 않은 부분이기도 하다. 일반적으로 기업 일상에서 벌어지고 있는 모습이 너무나도 비표준 그 자체가 많기 때문이다.
여기서 두 가지 사례를 가지고 이야기 해 보고자 한다.

물류센터 내 인력운영의 경우 3 : 7이라는 것이 있다. 이는 물류현장에서의 Material Handling에 대한 것으로 물류센터는 고정인력 30%와 변동인력 70%를 투입해도 현장 업무 수행이 매끄럽게 흘러갈 수 있도록 물류센터 내 표준 프로세스가 정립되어야 한다는 것을 말하고 있다. 산업별 혹은 물류특성에 따라 다를 수 있지만 참고할 만한 이야기임에는 틀림이 없다.

예를 들면 물동량 증가로 임시 아르바이트를 투입해야 하는 경우 약 30여분 이내로 간단한 교육을 마친 후에 즉시 현업에 투입하여도 정상적인 업무대응과 동시에 생산성에 차질이 없도록 프로세스의 표준화를 구축하고 매뉴얼화 해야 한다.

또한 물류센터 표준화에 대하여 여러 분야가 있겠으나 물류업무의 시작이 오더라고 하는 관점에서 주문 표준화를 이야기해보고자 한다. 옛 말에 첫 단추를 잘 꿰어야 한다는 말이 있다.

주문오더 프로세스 표준화가 먼저이다. 물류현장에서는 주문오더에 의해 일이 시작되는데 들쭉날쭉 오더, 시간개념이 부족한 오더, 긴급오더 증가 등으로 현장에서는 무수히 많은 애로사항을 겪고 있다.

조금이라도 물류센터의 현장을 이해하는 상황이라면 주문프로세스의 표준화는 그 무엇보다도 우선 검토되어야 한다고 생각한다. 물론 물류센터를 배려하여 주문오더를 통제해야 한다는 말은 결코 아니다.

기존 주문오더의 프로세스가 원가측면, 서비스 측면, 나아가 전사 SCM 측면 등에 미치는 영향 등에 대하여 철저하게 분석하고 함께 고민해 나가야 한다는 것이다. 영업부서와 물류부서의 의견충돌이 빈번한 부분이 바로 주문마감시간 관련인데 모회사의 경우 이를 역발상으로 해결한 사례가 있어서 소개하고자 한다.

주문마감을 이른바 Cut off time 개념으로 운영하고 있다. 영업부서로 하여금 정해진 주문마감시간 준수 요청을 사정할 필요가 없도록 한 것이다, 하루에 몇 회 정도의 주문마감시간(Cut off time)을 정해놓고 물류대응 서비스를 달리해 나가는 방식이다. 이렇게 기준과 원칙을 정하고 보니 영업과 물류가 주문마감시간을 놓고 다툴 일이 없어졌다.

다시 말해  물류센터는 정해진 시간 안에 접수된 오더 실행을 위하여 책임서비스를 하면 되고, 영업부서는 상호 약속된 정해진 스케줄에 맞추어 수주 대응을 해 나가고 있다. 서로 간에 기준과 원칙을 정하고 각자의 책임과 역할을 다하도록 만든 것이다.

아무튼 물류센터의 리더는 프로세스 최적화를 위하여 끊임없이 고민해 나가야 하며 특히, 계획실행관리 계획의 반복을 통하여 혁신 리더로서 지속적인 성장과 발전을 향해 나아가야 한다. 동시에 팀원들의 꿈과 미래를 위한 관심과 지원 노력도 아끼지 말아야 한다.
다음호에는 물류센터장의 미션에 대하여 이야기하고자 한다.

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